東風(fēng)本田陳斌波：無懼風(fēng)口浪尖
2014-09-05 09:15:00 來源：汽車產(chǎn)經(jīng)網(wǎng) 說兩句 分享到：
同樣來自湖北的小米公司董事長雷軍說過“站在風(fēng)口，豬都能飛上天”，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維被泛濫式熱捧，成為“風(fēng)口的豬”成為對創(chuàng)業(yè)者眼光褒義的肯定。今天我們訪談的對象，曾經(jīng)經(jīng)歷過風(fēng)口，如今又再次站在了浪尖，而他的堅(jiān)定，從來沒改變過。
東風(fēng)本田執(zhí)行副總經(jīng)理 陳斌波
2014年7月份乘聯(lián)會(huì)的銷售數(shù)據(jù)讓所有人都把目標(biāo)聚焦到了東風(fēng)本田身上。整個(gè)7月，東風(fēng)本田的銷售數(shù)據(jù)僅有12335臺(tái)，同比降低35.53%，更讓人吃驚的是，東本的當(dāng)家車型CR-V，銷售數(shù)字驟降到5996輛。
關(guān)于北京經(jīng)銷商集體停止提車的消息接踵而來。據(jù)了解，東風(fēng)本田在北京的13家經(jīng)銷商在7月放棄了從廠商提車。
如果單月數(shù)據(jù)不足以說明問題，當(dāng)我們把時(shí)間序列拉倒足夠長，東風(fēng)本田從13年Q4開始就是一條下降的出貨曲線。從106590到89484。
聯(lián)系到兄弟企業(yè)廣汽本田的市場持續(xù)走弱，“本田到底怎么了”成為業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。所有外圍的揣測都無助于了解其中的真相，我們必須見到當(dāng)事人。
8月21日，汽車產(chǎn)經(jīng)網(wǎng)來到了武漢。在東風(fēng)本田的辦公室，我們見到了略顯疲憊的陳斌波。
3點(diǎn)剛從集團(tuán)開會(huì)回來，4點(diǎn)還有一個(gè)會(huì)議等著他去參加。留給我們只有短短一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，沒有繁冗的寒暄，我們直接進(jìn)入了主題。
數(shù)字背后的秘密
“我們在幫經(jīng)銷商清庫存”，陳斌波給了我們一個(gè)明確的解釋。乘聯(lián)會(huì)的數(shù)據(jù)反映的是廠商對渠道的發(fā)車量，并非是終端上牌量。這之間的數(shù)字差距，就是經(jīng)銷商的庫存量。
1-6月東本實(shí)現(xiàn)批發(fā)量171860，而同期上牌量為164145。對半年一考核的東風(fēng)本田而言，度過了考核期，經(jīng)銷商自然不想讓庫存數(shù)字再上漲，而東風(fēng)本田也選擇了讓經(jīng)銷商喘口氣，并沒有選擇持續(xù)施壓經(jīng)銷商。
“今年的形勢，各大廠商的庫存都很大，一般6月份都會(huì)是一個(gè)庫存相對較高的時(shí)間段，在庫存本身比較高的情況下，如果不給經(jīng)銷商一個(gè)調(diào)整的時(shí)間，我覺得如果光是庫存總量的調(diào)和結(jié)構(gòu)的調(diào)整就會(huì)很麻煩，其中庫存結(jié)構(gòu)的問題比庫存總量的問題更嚴(yán)重。我們希望幫助經(jīng)銷管理庫存系數(shù)，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)給經(jīng)銷商降低壓力，讓他們輕裝上陣，為接下來的思鉑睿和小型SUV做準(zhǔn)備”。
這看似是一個(gè)合理的解釋，如果我們不深究的話。任何企業(yè)都不希望置身動(dòng)蕩之中，幫經(jīng)銷商清庫存可以理解，但為何會(huì)有經(jīng)銷商大規(guī)模停止提貨，又為何選擇在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，在業(yè)界普遍看輕本田品牌的時(shí)候？
如果我們看一下東本的歷史銷售數(shù)據(jù)和發(fā)展計(jì)劃，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后更大的秘密。2013年東風(fēng)本田銷售了32萬輛汽車，2015年的預(yù)期是超過50萬輛，而2014年的指標(biāo)，只有35萬輛。如果說2015年的預(yù)期是“大躍進(jìn)”，2014年的目標(biāo)幾乎可以算是“零增長”了。
這背后，一定有一個(gè)更大的局。
為本田品牌破局
曾經(jīng)本田在中國市場也不乏“神車”，從雅閣到CR-V，然而去年以來，這些神車正逐步走下神壇。雅閣九代風(fēng)光不再，而CR-V在途觀翼虎甚至RAV4的夾擊下，也凸顯頹勢。
一旦強(qiáng)勢產(chǎn)品風(fēng)光不再，本田品牌的形象也開始模糊，這個(gè)連鎖反應(yīng)將讓本田兩大合資廠的雁行模式失效。當(dāng)頭雁飛不動(dòng)的時(shí)候，全系產(chǎn)品都會(huì)因此而受累。
明星產(chǎn)品的成功會(huì)掩蓋一切問題，而陳斌波一開始就保持了清醒。
“今年是我在東風(fēng)本田的第五個(gè)年頭，從進(jìn)入這家企業(yè)的第一天起，我就試圖去改變這家企業(yè)。我要使我們整個(gè)系統(tǒng)開始轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變的方向是什么？過去靠產(chǎn)品力，產(chǎn)品力比較強(qiáng)大的時(shí)候，各方面都無所謂。一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的強(qiáng)勢不可能是永遠(yuǎn)的。企業(yè)有起有伏，產(chǎn)品力有強(qiáng)有弱，這已經(jīng)是一個(gè)不可改變的規(guī)律。未來一定會(huì)這樣。在這種情況下，我們一定要重新定位我們自己，必須要改變我們的方式，要徹底轉(zhuǎn)變到以市場終端為主要依托的方向上面來。你要知道，對整個(gè)東風(fēng)本田系統(tǒng)來說轉(zhuǎn)變是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。”
“改變是痛苦的，但改變也是必須的。嚴(yán)峻的市場形勢，其實(shí)上會(huì)更好地凝聚改變與突破的勇氣和信心。只有經(jīng)歷過市場洗禮的企業(yè)才更有可能以強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)能力，應(yīng)對市場的各種挑戰(zhàn)。
熟知陳斌波的人都清楚，他一直在努力讓東風(fēng)本田降低對CR-V的依賴，轉(zhuǎn)而依靠一個(gè)強(qiáng)大的體系去保障企業(yè)持續(xù)成長，正如他當(dāng)年在東風(fēng)日產(chǎn)做的一樣。“產(chǎn)品力的強(qiáng)大與否總是會(huì)有波動(dòng)這是規(guī)律，你不可能一直幸運(yùn)”，但改變這樣一家企業(yè)遠(yuǎn)比他想象的更困難。
當(dāng)CR-V如日中天無對手的時(shí)候，任何警鐘都會(huì)被當(dāng)成耳旁風(fēng)。加價(jià)賣車的經(jīng)銷商無疑成了“風(fēng)口的豬”，不假思索就能掙錢，沒有人有動(dòng)力做任何改變。甚至在東本內(nèi)部，大家也習(xí)慣了聽捷報(bào)，而少有憂思。
“我剛來的時(shí)候，聽到經(jīng)銷商加價(jià)賣CR-V，我當(dāng)時(shí)是拍了桌子的”。不僅僅是因?yàn)榧觾r(jià)侵害了消費(fèi)者情感，損害了東本的利潤，更重要的是，說明這家企業(yè)市場和生產(chǎn)是脫節(jié)的，制造排產(chǎn)并沒有以市場為導(dǎo)向。企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制出了問題，才是他真正擔(dān)憂和憤怒的原因。
這種憤怒并沒有變成對經(jīng)銷商的喊話，在市場面前，任何憑空喊話都是無效的。陳斌波做了一個(gè)決定，拿出了3900萬改造生產(chǎn)線，讓產(chǎn)能從1萬臺(tái)一個(gè)月提升到13000臺(tái)一個(gè)月。通過體系解決問題是陳斌波一貫的路數(shù)。
然而不是所有問題都能得到類似的解決。在一家典型的工程師文化企業(yè)，技術(shù)人員有至高無上的地位，因?yàn)樗麄冊趧?chuàng)造最優(yōu)秀的的產(chǎn)品；其次是生產(chǎn)制造，因?yàn)樗麄冊趯?shí)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品；而市場和營銷人員在這個(gè)系統(tǒng)中話語權(quán)卻很弱。
在汽車市場增長大勢放緩而又競爭高度激烈的情況下，這個(gè)問題變得無法被繞開。
但不能期待改變在一夜之間發(fā)生，解決這個(gè)問題，必須要有路徑。
2013年9月，東風(fēng)本田第一款為中國市場量身定做的“杰德”上市。這款車被陳斌波賦予了“生死攸關(guān)”的意義。
這個(gè)意義不僅僅是銷量。
這是第一款根據(jù)中國市場的具體要求而開發(fā)的專用車型，東風(fēng)本田深度地介入了這款車型的企劃與開發(fā)，是東風(fēng)本田的第一款全球首發(fā)車型。這款車型不僅對東風(fēng)本田的制造系統(tǒng)是一次前所未有的考驗(yàn)，同時(shí)也將驗(yàn)證東風(fēng)本田的營銷能力和對市場的把握能力。成功了，就會(huì)獲得更多的信任與支持；失敗了，就不要再奢求信任與支持，那么陳斌波所倡導(dǎo)的由市場驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的路徑變革就將徹底被廢棄。
東風(fēng)本田打贏了這場“背水一戰(zhàn)”，這這不僅為他們贏得了信任與支持，也堅(jiān)定了他們繼續(xù)往前推進(jìn)的自信和信心。
信任是啟動(dòng)轉(zhuǎn)變的基石。
我們了解到，在即將上市的思鉑睿的問題上，東風(fēng)本田的團(tuán)隊(duì)再次得到了充分的信任。這意味著思鉑睿和雅閣將以雙核模式共同撐起本田在中國B級車市場的市場地位。
所以，我們也開始理解2014年的銷售目標(biāo)35萬這個(gè)數(shù)字，這個(gè)“零增長”目標(biāo)就是信任的結(jié)果，允許陳斌波的團(tuán)隊(duì)調(diào)整之后再出發(fā)。
數(shù)字會(huì)說話，但意義并不是數(shù)字本身。
抗壓者陳斌波：只做正確的事
管理者對于一家企業(yè)的意義，不僅在于精確的洞察和正確的設(shè)計(jì)，還在于能抗住各種壓力，將這家企業(yè)牢牢的按在正確的道路上。
陳斌波給人的印象甚至有點(diǎn)過于儒雅，語速不快，聲音也不大，不像一個(gè)激情四射的領(lǐng)袖，更像一個(gè)沉穩(wěn)的“理工男”。但這個(gè)理工男的內(nèi)心堅(jiān)定卻超乎想象。
“我從來沒有想過妥協(xié)和放棄，對深思熟慮的事情，對自己認(rèn)為正確的事情，需要多一點(diǎn)點(diǎn)的堅(jiān)持。對經(jīng)銷商我們一直強(qiáng)調(diào)公平，在產(chǎn)品選擇上也一樣，如果我覺得這（產(chǎn)品定位）是錯(cuò)的，那我寧愿不要這個(gè)產(chǎn)品�！弊鳛楹腺Y企業(yè)的中方負(fù)責(zé)人，是各方壓力的一個(gè)匯聚點(diǎn)，任何猶豫和退縮，就會(huì)成為大潰敗的起點(diǎn)。
今天很多人還在羨慕東風(fēng)日產(chǎn)中方和日方良好的配合和合作，但是這種良好的合作也不是天上掉下來的，一定是雙方堅(jiān)持較量最終市場檢驗(yàn)結(jié)果帶來的彼此信任。作為曾經(jīng)東風(fēng)日產(chǎn)銷售體系的締造者，陳斌波換了一個(gè)位置和角色，但并沒有轉(zhuǎn)換其堅(jiān)持正確的方式。
他的堅(jiān)持，就意味著東風(fēng)本田的改變。然而在東風(fēng)本田，難度要大得多。陳斌波在其“營銷50定律”也提到，改造一個(gè)成型團(tuán)隊(duì)，遠(yuǎn)比新建一支隊(duì)伍的難度大。對東風(fēng)本田的每一次改變，都會(huì)讓他置身風(fēng)口浪尖。
但陳斌波沒有選擇，唯有無懼堅(jiān)持。
也許對東風(fēng)本田來說，我們應(yīng)該再給一點(diǎn)時(shí)間�？礀|風(fēng)本田的2015，或許到那個(gè)時(shí)候，一個(gè)故事才會(huì)完整呈現(xiàn)。
編輯：李雁佼
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